洋槍土炮搞科技_風聞
钛禾产业观察-钛禾产业观察官方账号-领航中国核心产业升级的创新型智库2019-06-06 13:09
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技術的磨合，核心是人性的磨合。
本文來自微信公眾號：鈦禾產業觀察（ID：Taifangwu） 作者：劉愛國，數據支持：鈦禾產業研究院
變革者
No.01
2016年，恩泰環保的創始團隊為了考察引進RO膜（反滲透膜）生產技術，行程幾乎繞了地球一圈。
從韓國、日本，到俄羅斯，再到中東的以色列，歐洲、美國，甚至非洲，幾個連英語單詞都説不順溜的中國人，幾乎每個月都輾轉在不同的國際機場。
韓裔美國人Kurt Todd Nam，在公司內部被員工們稱呼為“K先生”，曾供職於美國多家知名膜工廠，從業經驗長達38年。如今作為恩泰環保的首席科學家，幾乎每天忙活在調試一線，和工人們一起下車間，吃盒飯。
在K先生的眼裏，科學無國界，他樂意幫助中國人搞出全世界最好的產品。除了公司配股外，K先生甚至自掏腰包認購公司股份。這位洋專家，帶着幾個美國助手，領着一幫中國學徒，沒日沒夜穿梭在工廠各個角落。
但是K先生也常常遇到搞不定的時候。洋專家到了中國，水土不服在所難免。不僅僅是技術環境變了，經常遇到新狀況，這幫文化教育背景完全不同的中國人，也常常給他出難題。
82年出生的杭州人單連傑，如今擔任恩泰環保的副總經理，在回憶和這幫“洋師傅”打交道的經歷時説：
“剛開始完全不兼容，沒少吵架。”
在「鈦禾產研」調研的眾多高新技術企業中，引進洋技術，再消化吸收的案例不在少數。但這些企業的成敗往往五五開——**“不兼容”是絕大多數企業會遇到的問題。**恰恰“技術”這個概念，又是一個極為寬大的範疇，技術的先進，未必等同於產業化的成功。
很多缺乏經驗的創業者會認為，引進了人才就是引進了技術，引進了配方就是引進了技術。但交過一段時間學費後再回顧總結，多數人都會自責：
“當初想得太簡單了。”
作為中國進口替代賽道上的一個小型樣本，本文試圖通過對一隻麻雀的解剖，來向行業講一個故事：
技術的磨合，核心是人性的磨合。
押寶洋技術
2017年，在仔細考察完全球幾乎所有主流技術路線之後，恩泰環保的創始團隊做了一個極為大膽的決斷：
從生產裝備到工藝配方，全盤引進。
這一決定，在當時遭到了部分人的反對——國外一條產線的成本，幾乎是國內同行的10倍。把所有啓動資金押在一條線上，萬一再來個水土不服怎麼辦？但管理層給出的理由是：
“要想快速立足本土，必須先吃透洋技術。”
RO膜並不算新技術，作為廣泛應用於海水淡化、電力能源、有機化工、釀造工業、三廢處理等領域的先進水處理技術，美國早在1953年便將反滲透膜研究列入國家計劃。雖然落後國外幾十年，但在國內RO膜的進口替代跑道上，恩泰起步也不算最早。1992年，在國家科委支持下，杭州水處理技術研究開發中心受命組建國家液體分離膜工程技術研究中心，開始研製國產反滲透膜。
如今既分管產品銷售，又分管生產調試的單連傑，早年正是供職於這家國內RO膜領域的鼻祖單位。
談及為何加入恩泰時，單連傑認為除了股東實力，最吸引他的還是當初的設備引進理念——“這是業內第一家願意相信國外裝備的公司。”
“雖然説國內的裝備能夠做出同樣的功能，但是國內設備商大多數忽略了一個問題——為什麼我需要去實現這個功能？”
在單連傑的眼裏，裝備之於技術，相當於手腳之於人體。中國RO膜製造企業與歐美先進水平相比，最大的差距之一正是來源於生產裝備。
在歐美，每個工藝步驟都有充足的理論知識支持——正是基於這些理論支持，設備供應商可以根據企業要求進行精細化定製。而在國內，設備供應商所提供的選項基本都是幾套標準模板——簡配版、標準版、豪華版。
裝備的精細化定製，是技術本土化的第一個前提。
恩泰的創始團隊，最初考察的工廠位於俄羅斯北部。這條產線由歐洲人建造，但結果並不算成功。事後團隊仔細分析，**一是技術理念的差異。**固執的歐洲人，希望從設備到原材料全部使用他們自己熟悉的，但是俄羅斯北部的氣候條件和歐洲迥異。温度和濕度的變化，都會對膜元件的最終成品造成影響。**二是貨期和成本的問題。**全部從歐洲及美國進口原材料，貨期太長，成本太高，這就嚴重影響了最終的量產。
拍板從主體技術從美國引進後，恩泰環保的最終選址也確定在常州——除了產業環境外，這裏的氣候條件，更接近美國加州。
本土化的第二個前提，是解決原材料帶來的問題。
配方可以引進，原材料卻不一定，即使洋大廚來了中國，也必須適應本地的食材。例如生產膜元件的關鍵化工原料之一DMF，屬於危化品，難從歐美進口，只能使用國產替代。原料有差別，做出來的產品就有差別——這個問題沒有捷徑，只能一點一點試，一點一點熬。除了洋方子，常常還得靠土辦法。
就地取材，照樣能炒得出好菜的廚子，才是好廚子。
解決了設備和原材料，還有第三個問題——如何確保穩定量產？
這一點恩泰從以色列人身上吸取了教訓。作為一個缺水的沙漠國家，海水淡化是以色列人極為重視的國家工程之一。在海水淡化上最先進的膜處理法，以色列人的技術研發自然也走在世界前列。
恩泰團隊曾仔細考察過以色列的技術，但最終選擇放棄引進。
“以色列的技術有他的強項，但是有BUG，基礎不好。這些BUG導致了以色列的產品很難標準化和規模化，所以色列小公司多，但很少有做大的。”
恩泰人眼中的“以色列的基礎不好”，事實上也正是中國膜企業的一大通病——
靠經驗主義搞技術，無法精益化、自動化生產，也就很難規模化量產。
因此，必須拋棄作坊式工藝，引進精益生產管理，這是恩泰管理層的最終結論。
雖然全盤引進一條國外產線，成本幾乎是國內一條產線的10倍。但當2019年，恩泰的第一條線調試完工後，每分鐘的出膜量可以達到國內同行的4-5倍，良品率超過96%，更高的品質也意味着更高的市場售價——綜合折算下來，單條線的年產值可達業內同行的15倍以上！
押對寶的前提，是對技術和生產的充分理解。
儘量精確化
洋專家帶來了原始配方和入門技術，而生產能力的提升，卻只能靠自己摸爬滾打。
恩泰環保的投資者名單中有一家深圳的上市公司——星源材質，關鍵時刻給予了恩泰巨大幫助。雖然只是佔股5%的小股東，但對於恩泰的團隊來説，星源給恩泰帶來的價值，遠遠超出了錢的範疇。
星源材質在常州興建的隔膜基地和超級塗覆工廠，和恩泰環保一南一北，相距約三十分鐘車程。兩家公司都從事高分子膜行業，且幾乎同時建廠投線，技術人員之間正好可以隨時交流切磋。
相對RO膜的產線設備來説，鋰電池隔膜的生產裝備要龐大和複雜得多，在這些與進口裝備打了十幾年交道的工程師眼裏，恩泰的這些設備自然是小菜一碟。但單連傑認為，除了從這些專家身上學到先進的裝備管理經驗外，星源給恩泰帶來的，更多在於生產理念的顛覆。
“精確控制”——是星源的技術專家帶給恩泰人的新理念。
“因為RO膜的技術涉及到化學反應，在此之前，中國RO膜界的理念一直講究模糊化。而星源帶來的理念衝擊了我們的認知——設備是可以精確化的。”
在恩泰之前，中國的RO膜公司大多以技術創造力為驅動，提出搞精益生產的，恩泰算是頭一家。
這個理念很大膽，但實現難度並不小。
雖然都屬於高分子膜，但RO膜的工藝原理與鋰電池隔膜不盡相同，鋰電池隔膜的整個生產流程，幾乎都是物理工藝。而RO膜的生產過程，除了物理工藝外，還有化學工藝——先在無紡布上塗上聚碸層，聚碸層上再塗功能層。除了物理性能外，核心的化學配方主要集中在功能層。
如何有效控制界面縮聚的過程，定量實現化學反應，也是RO膜界最核心的技術問題。
誰能搞定這個問題，誰就有可能成為中國的“陶氏”。
對於砸了幾千萬買一條洋產線的恩泰來説，這一步棋必須走。
星源材質的總裁陳良，也常常與恩泰的管理團隊交流經驗。這位廚藝一流的四川男人，創業早年曾經開過香辣蟹餐廳。星源材質在長三角有參與投資的企業，除了恩泰之外，還有位於南通的一家碳纖維複合材料公司。
“這三個材料企業的技術特點，可以類比開飯店。”
在陳良眼裏，鋰電池隔膜的核心技術主要靠裝備，好比生產西式快餐——搞出厲害的裝備，便可實現高品質、規模化生產。
而碳纖維複合材料設備資產較輕，更多需要依靠廚師手藝，應用場景和產品線也更加多元化——更像做川菜。
“有的廚子拿手菜是宮保雞丁，有的是水煮肉片，所以碳纖維復材這個行業的問題也是比較依賴於人”。
而RO膜技術介於兩者之間，更像是開火鍋店。
火鍋店規模化擴張的難度在於產品的標準化——“不同批次的辣椒，辣度可能都不一樣。”
”在不同的地域環境，都還要能保證同樣的口味和品質，這就必須建立一條精密的生產和供應鏈條，利用工業化的精益管理方式，批量加工出口味穩定的火鍋底料和配菜。”
本世紀初，國內一家國資企業從國外引進了一條RO膜的卷膜線。但當時沒有配套人才，也完全沒有相關經驗，只能靠自己慢慢摸索，如此反覆折騰七八年，才進入相對穩定生產。
有了前車之鑑，再有明星股東輔佐，這個過程對於恩泰來講順暢了很多——僅僅兩年時間，便完成了批量化生產的準備，首批膜元件的良品率也順利達到了96%以上。這就意味着在國內RO膜的技術能力上，恩泰已經躋身第一梯隊。
**從技術創造力驅動到精益管理驅動，這個轉變極為關鍵，但過程也十分痛苦。**尤其在語言不通的中外兩路人馬之間，更是經常為了這個問題，搞得火花四濺。
恩泰建廠調試兩年，洋師傅和土學徒幾乎就吵了兩年。
磨合期陣痛
技術無國界，但技術背後的性格卻有國別。
最早進駐恩泰的外援，是韓國人。這些具備三十幾年設備商經驗的韓國專家，負責為恩泰的第一批進口裝備保駕護航。隨後加入的是以“K先生”為首的五名美國專家，他們負責工藝和配方。
在單連傑的回憶裏，剛開始中外專家幾乎所有的爭執，都源於解決問題的方式——無論韓國人還是美國人，思維其實都很固化，不如中國人靈活。所以剛開始的多方協作，非常不兼容。
“老外不管市場，只管把最好的東西做出來。既然做最好的東西，就要用最好的東西。而中國人的思維，是要做到技術和經濟效益的平衡。”
這羣洋專家，被個別中方工程師私下調侃為“傻大個”——遇到問題就只會打電話尋求幫助。但是換作中方工程師，卻會蹲在機器旁邊敲敲打打，琢磨解決辦法。
洋專家們一開始並不相信——“我們技術手冊裏都沒有的東西，你一個土法子能搞定？”但後來一試，發現居然行得通。
這種情況，在兩年的建廠和調試過程中屢屢出現。在單連傑的眼中，這是兩種思維方式的差異——韓國人和美國人的技術確實比中國人強很多，因為他們會二十年三十年只幹一件事，鑽透一個點。但中國人的思維往往更寬闊，“鬼點子”特別多。
“洋專家們教會了我們不少東西，反過來中國人也影響了洋專家的思維。”
**洋方子，土辦法，哪個管用上哪個。**這是各方在不斷爭吵之後達成的默契。
除了思維方式的差別外，還有雙方人員性格的迥異。
曾經一位脾氣暴躁的美方專家，剛來工廠時非常嫌棄中國工人的工作態度，遇到問題走一步看一步，為此經常大發雷霆。後來談話發現，中國工人是因為有所顧忌，認為這條線是美國人的，不敢亂動。
但隨着教學深入後，中國工人表現出的領悟力，卻讓美國人驚訝——往往美國人需要花半年時間吃透的原理，到中國人這裏只需要個把月。
這種領悟力與性格差異密不可分。相對於比較隨性的美國人，中國人除了紀律性和執行力更強外，更喜歡追根究底，每遇到一個問題，都要問清楚為什麼。
點子多，肯學習，守紀律——就連搞了幾十年技術的洋專家，也不得不讚嘆中國人進步如此迅速。
洋師傅，土學徒，吵了兩年多，最後成了好朋友。
解決了聯合部隊的磨合問題，接下來才剛剛進入關鍵戰役——按照“精益生產”的中心思想，鍛造一個嚴密的體系。
作為精益生產的力主者，單連傑回憶這個推行過程並不容易：
“搞精益生產，一開始不少工程師是排斥的。這就等於扼殺了我的創造力，把我變成了一顆螺絲釘。”
但是隨着調試期各種問題的頻現，每天幾十上百萬的燒錢，各方逐漸統一思想——要想穩定產出高質量的產品，必須拋棄經驗主義，走精益生產這條路！
對於思維活躍的中國工程師來説，此時需要考慮的，不僅僅是如何當好一顆螺絲釘的問題。而是如何架構一個體系，甚至創新一種管理方式。
從一線的創造和執行者，到體系的架構和維護者，這是一種角色的轉變。
經驗豐富的老技師，將自己的經驗總結成條文。吸收新思想的年輕管理者，在思考如何通過數字化的方式管理整個鏈條。研發、生產、品控、營銷、銷售、售後，甚至行政、人事、後勤……這是一個精密協作的閉環，誰也離不開誰。
在這個閉環中，數據是化學反應的催化劑，也是效率的放大器。
數據鏈營銷
RO膜這個市場，看起來很大，但攻進去並不容易。
目前的國內RO膜市場，80%以上的份額仍然被國外大品牌把持，進口替代的前景看起來很美好，但路上卻佈滿荊棘。
天大的市場，也要找到針尖一樣細的切入點。而這個切入點，決定了公司的行業起點。
恩泰環保推出的第一型膜產品是BW膜，這也是所有膜元件中最基礎的一款產品——“把最基礎的產品做到最極致”，這是恩泰為自己定下的第一個“小目標”。
BW膜又稱苦鹹水膜，主要用於能源、電力等工業用純水、鍋爐補給水、處理高濃度含鹽工業廢水、市政污水處理、製藥業和食品工業用水生產等領域。
這些應用場景，幾乎都是關係到國計民生的重大行業。而中水處理，又成為其中影響生產的關鍵環節——對於負責生產的領導來説，寧願多花些錢買國外的大品牌，也未必敢輕易嘗試國內的新產品。
一家全新的民營企業，要翻越洋品牌的重重關山，攻佔客户心智，自然極不容易。
説服客户採購，首先要讓客户儘可能的瞭解這個產品，進而產生信任。而恩泰的法寶，在於數據鏈營銷。關於這個機制，單連傑的解釋是：
“其實客户拿到一件成品時，是看不出產品好壞的。而我們會向客户講清楚整個產品的來龍去脈，也就是將每一道工藝流程，每個步驟誰經手的，每件產品的質量評控如何，都以數據鏈的方式原原本本的展示給客户。”
這是一個複雜的系統工程，需要將所有的環節串聯在一起。從售前溝通、售後服務的過程，都要與車間一線的生產數據打通。
但這個投入是非常有必要的，這個可溯源機制的建設可謂一舉兩得——內部數據鏈，相當於恩泰的質控體系。外部數據鏈，則是恩泰的客户溝通體系。
在火鍋店裏流行的“透明廚房”工程，被恩泰人借鑑到了膜生產上。
數據庫的積累，從恩泰建廠第一天開始就尤其重視。對於恩泰的管理層來説，工欲善其事、必先利其器。這個基於大數據的保障體系一旦建成，不僅解決了精益生產的理論來源，恩泰未來持續推出新產品，從產品量產到市場開拓，都能極大縮短時間成本。
在單連傑的眼裏，這是恩泰的核心競爭壁壘——未來競爭對手即使能Copy某一個環節，也Copy不了整個生產體系。
“因為這個體系，是我們花兩三年功夫一點一點打磨出來的，核心邏輯都是我們自己架起來的。”
從建廠建線，到第一卷BW膜的量產，恩泰花了兩年多的時間讓自己紮根。而這個過程，也是整體生產能力的構建過程，這其中的關鍵，在於人的磨合。一旦能力體系成型，恩泰的產品線將會快速鋪開。
在恩泰的時間計劃表裏，下一款產品納濾膜投產，到再下下一款產品海水淡化膜的投產，間隔時間將呈幾何倍數縮短——而這些產品的規劃和先期研發工作，早在恩泰的另外一個實驗室裏悄悄進行。未來的恩泰，希望在RO膜領域形成自己獨特的產品矩陣。
從產品定義到技術研發，再到營銷和管理，形成精密的協作閉環，構建一個完整的能力體系，這是先進技術產業化的核心要義。
中西合璧，剛柔並濟
在恩泰走出井岡山，漸成星火燎原之勢時，一位重量級人物的加盟，為團隊帶來了新鮮的思維。
曾就任於某知名美資企業的王小虎，被任命為恩泰環保的總經理。這位擅長精益化和規模生產管理的高手，被創始團隊的決心和理念所吸引，毅然辭掉了高薪的外企工作，加入到恩泰的創業隊伍中。
王小虎走馬上任的頭一項任務，是要為公司重塑一套價值觀。
在王小虎和恩泰創始團隊的眼裏，恩泰已經走過了第一個階段，現在來到了一個新的十字路口。
馬步已經扎得夠穩，招式也已經練得差不多。如今的恩泰，到了出拳必須見血的時候——賣膜的生意其實很簡單：做出好產品，賣出好價格。
“不賺錢的技術不是好技術，不產糧的公司不是好公司。”這是恩泰管理層開會時經常提及的一句話。
當初恩泰創始團隊跑遍全球考察技術，決定全盤引進國外設備和工藝，其中一個重要原因，就是要儘可能少走彎路，快速見效益。
兩年後，這條當初砸進去大幾千萬，全套進口的產線上，相當一部分的分系統和零部件已經替換成了國產定製。第二條線也在籌備中，國產化率將大幅度提高——洋技術的飯已經吃得差不多，往後的路必須靠自己闖。
在王小虎的眼中，早期的恩泰用精益工業的方式，一板一眼摳細節，把“術”的層面做到了極致。如今的恩泰，更需要引入一種柔性思維，在企業、客户、員工之間，建立一種“相生”的關係。
除了“相生”，還要“善行”。創業初期可以砸錢買技術，依靠責任心和拼搏精神打江山。後期則需要釋放人的價值，激活員工的成就感——只有樂於為行業慷慨奉獻，才能實現自我與他我的互相成就。
進口替代的戰場上，除了拼刺刀鬥拳頭，還需要一種中國式的智慧。剛柔並濟，“相生善行”，才能讓企業走得更遠。
作為中國先進技術產業化中的一個具體樣本，恩泰環保的技術引進與吸收消化之路，至少有幾點值得同行借鑑：
一、技術創造力可以驅動研發能力的提升，但產業化能力提升還得靠精益管理；
二、市場營銷體系的搭建，必須與產品體系深入互嵌；
三、重視數據，但不迷信數據。
“重視數據，但不迷信數據”，是「鈦禾產研」對恩泰經驗的另外一層歸納。早期從國外引進設備和配方時，恩泰拿到的更多是國外多年的技術數據。這些數據必須經過一個從零開始的本土化過程，以及自建體系的二次積累，才可以變為真正有價值的數據。而這個過程中的缺失部分，仍然需要依靠人的經驗和創造力來彌補。
數據可以幫助量化經驗，輔助溝通，但最終還是為了提高效率服務。對於精益生產來説，數據的積累，如果缺少了基於自身情況架構的邏輯框架支撐，反而成了一堆累贅。
數字化生產，機器相當於人的手腳，數據則相當於人的知識——沒有使用方法的知識積累，就類同於讀死書。
中國的先進製造業，如今高呼擁抱大數據，卻常常忽略了數據存在的本質意義，以及數據背後的人性。
在科技全球化的時代，不管是洋槍還是土炮，一切需要都拿結果説話。技術融合是趨勢，但技術融合的背後，是人性的融合。畢竟：
精益管理的核心是人與機器的協作，而不是把人變成機器。
注：本文所有素材，均來自於鈦禾產研對常州恩泰環保科技有限公司的真實調研記錄；轉載請聯繫主編授權（ID：taizhubian）
此文為《變革者——尋找大國科技未來二十年領航者》系列第一篇文章，從2019年開始，我們會持續尋找代表性的產業樣本案例進行深入調研、跟蹤和報道（包括但不限於企業、基金、科技孵化器等）。
——鈦主編
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