CEO們討厭批評者，但批評讓他們成為更好的領導者——彭博社

提防那些心懷不滿的人。

攝影師：Brent Lewin/Bloomberg

美國企業界的巨頭們已經受夠了批評者。

在高盛集團，首席執行官大衞·所羅門據報已經清除了那些批評他領導風格並向媒體泄露銀行消費貸款業務問題的麻煩製造者。

在Meta Platforms Inc.，新近變得支持MAGA的馬克·扎克伯格對埃隆·馬斯克能夠避開批評感到嫉妒——這導致了內部人士所稱的“埃隆嫉妒”。扎克伯格現在正模仿馬斯克的能量，不太願意接受建議或聽取員工對多樣性、公平性和包容性以及內容審核等政策變化的擔憂。

彭博觀點最高法院剛剛把王國的鑰匙交給了DOGE航空航天業準備起飛。然後關税降臨了。加拿大建不成管道。‘第51個州’可能行。反覺醒運動只會讓赫格塞斯和魯比奧顯得小氣摩根大通公司關閉了宣佈銀行每週五天重返辦公室政策的內部網頁上的評論，因為數十人表示反對。首席執行官傑米·戴蒙對那些發起請願要求他重新考慮他的RTO要求的員工説，“別在這上面浪費時間。我不在乎有多少人籤那個該死的請願書。”他説，不喜歡的人可以另謀高就。

Alphabet Inc.旗下谷歌對其內部在線留言板Memegen進行了重大調整，這個存在十餘年、供員工表達對上司和公司政策不滿的論壇就此失去鋒芒。

在疫情將權力轉移到員工手中後，壓制異議似乎成為CEO們重掌權威的下一步棋。當高管們迴歸命令與控制模式時，白宮對不服從者的零容忍態度反而讓他們更加有恃無恐——甚至備受鼓舞。

我們都能理解壓制批評者的衝動。他們會拖慢決策、製造衝突、打擊士氣。承認吧：我們覺得這些人就是白痴和煩人的麻煩製造者。

但所有人——尤其是CEO們——不僅應該容忍異議者，更應鼓勵他們，這有充分理由。這正是查蘭·內梅斯在其2018年著作*《為麻煩製造者辯護》*中闡述的觀點。這位加州大學伯克利分校退休心理學教授畢生研究異議的價值，她這樣向我總結：“警惕共識，歡迎異見。”

共識對我們有着難以打破的支配力。我們深信共識觀點必然正確，以至於內梅斯的一項研究發現，人們70%的情況下會跟隨多數——即使多數是錯的。

但她指出，更大的問題在於這種羣體思維對我們自身思考方式的影響。我們會更難發現那些可能近在眼前的其他解決方案和問題。我們採納多數人的策略和心態，並尋找支持其立場的信息。這一切都會導致糟糕的決策。

當我們面對不同意見時，一切都會改變。它通過拓寬我們的思維打破了多數人的束縛。我們會考慮更多的信息、選擇和解決問題的策略。我們變得更加原創、好奇和獨立。

“異議激發了那種與良好決策相關的思維方式，坦率地説，這是你無法教給人們的，”內梅斯告訴我。

在她的書中眾多例子之一，內梅斯引用了一項關於最高法院判決的研究，該研究分析了其書面意見的“整合複雜性”——即看到和處理不同觀點和想法的能力。研究人員發現，當法院多數派面對異議時，其書面意見的整合複雜性較高。但當法院意見一致時，其書面意見則較為簡單且片面。

或許內梅斯最重要的結論是，異議即使錯誤也有其價值。在20世紀50年代，心理學家所羅門·阿什進行了一項研究，參與者被並排展示兩張幻燈片。一張幻燈片上有一條作為標準的單一線條，另一張幻燈片上有三條線。受試者必須選擇第二張幻燈片上與標準長度相同的線條。答案非常明顯，單獨測試時他們都能正確選擇。但當他們被告知一個一致的小組選擇了錯誤的線條時，37%的人同意了多數人的錯誤答案。

然而，後續研究發現，只要有一人脱離羣體選擇另一條錯誤線段，對多數人錯誤答案的認同率就會從37%降至9%。“即使異議者是錯的，甚至並非盟友，她仍具有重要價值，因為她打破了多數人的力量，“內梅特寫道。

異議會改變觀點，即使我們不願承認或未意識到。內梅特告訴我，人們會公開抵制認同異議者，即便內心已被説服。我們或許在高盛內部窺見一斑：批評所羅門消費貸款擴張的高管已離職，但董事會啓動了審查，該行現正退出消費業務。

實際上，領導者不必過度擔憂壓制異議——異議早已被壓制。內梅特引用的研究發現，約70%員工發現問題時選擇沉默，因擔心被忽視或畏懼與多數派對抗的後果。

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