達尼|我説句心裏話：“只要還有選擇，就不要輕易陷入印度市場”

出海企業要突破“三道圍牆”，印度是其中的“甕城”——達尼曾在該文中提及印度市場的諸多特性。作為一位資深出海專家，達尼指出，“印度賺錢印度花，一分別想帶回家”這類案例，實在不勝枚舉。

近日，特朗普政府為懲罰印度從俄羅斯大量進口石油，自8月27日起正式對印度商品加徵25%的額外關税，使總税率升至50%。美國財長貝森特被問及為何不對中國採取相同措施時表示，因為中國不會像印度那樣進行“套利”。他批評印度在俄烏衝突爆發後大幅增加進口俄羅斯石油，經加工後再轉售至全球市場，從中賺取差價。這一回應也再度引發中文互聯網對印度“外資黑洞”現象以及印度商人“精明”的熱議。

那麼，中企眼中的印度市場究竟是什麼樣的？對於印度市場的複雜營商環境，中企該如何生存與發展？

對此，觀察者網再次連線《海外征程》商業叢書作者、前華為中東、北非、拉美及東南亞大客户羣業務負責人達尼，從一線實戰經驗出發，解讀“中企眼中的印度市場”。

【對話/觀察者網 鄭樂歡】

觀察者網：在許多中國出海人眼裏，印度市場既是擁有14億人口的“下一個中國”，又是一個政策多變、營商環境複雜的“修羅場”。在您看來，中國企業普遍對於印度市場的認知是怎麼樣的？

達尼：我認為中企對印度市場的看法經歷了三個階段的變化。

第一個階段大致是從2000年到2010年。在那個時期，進入印度的中國企業大多認為印度是一個非常龐大的市場，但某些基礎設施還比較落後。很多人是去“淘金”的，因為印度自身也有基礎設施建設需求，所以訂單量看起來非常大。由於人口眾多，訂單規模確實可觀，但對方往往很會壓價。不過因為市場潛力巨大，許多企業還是一股腦地湧入印度。最早進入的包括華為，以及一些通信和ICT類企業，像烽火、中興、大唐等當時也都進入了印度市場。

但進去之後，它們逐漸體會到幾方面問題：首先是單價被壓得非常低，其次是履約情況不太理想——對方一開始談的是大單子，但最終壓價幅度會很大。

此外，印度政府時不時會採取一些措施，比如發起反傾銷活動。例如在2004到2007年左右，許多通信設備企業就曾遭到印度的反傾銷或反補貼制裁。當然，印度還會動用移民局等部門，突擊檢查用工合規性，指責企業用工不規範等等。再有，印度還曾以國內反恐法或國家安全為由，取消已經簽約的訂單。

一旦企業做大，就可能面臨印度政府的各類制裁——第一批進入印度的中國企業在這個時候開始真正意識到印度市場的複雜性。

總結來看，印度市場的第一層問題是價格低、最終的履約結果不理想——這是大多數企業會遇到的情況；第二層是當企業逐漸做大後，在財務、税務、法務及人力方面可能會面臨很多阻礙和敲打，比如人員的簽證問題、企業用工規範問題等等；最後一層是個別企業遇到的：政府以國家安全或反恐的名義介入，終止之前已簽訂的協議。

其實放眼全球，用這招的國家並不多，但印度對中國企業用過，而且早在2010年之前就發生過。比如2008年孟買發生恐怖襲擊——有一部電影叫《孟買飯店》就是基於該事件拍攝的——明明是跟中國沒有關係事件，但那個時候的印度卻藉機取消了部分中國企業的訂單。

2008年孟買連環恐怖襲擊，是於2008年11月26日在印度金融中心孟買發生的連環恐怖襲擊，造成至少166人死亡，308人受傷（不包括襲擊者）。中國經濟網

雖然最早這批進入印度的中國企業已經意識到，印度市場雖然龐大，但非常難經營——然而，這種認知在當時並沒有廣泛傳播開。

第二階段是2010至2020年間，進軍印度的企業又多出了幾類。

第一類是互聯網企業。比如當年的UC瀏覽器，第一站就選擇了印度，因為大家認為做互聯網首先就要進軍人口大國，中國很多企業都喜歡走這樣的路線。

第二類是中國的基建企業。在2010年前後，其實已有大量中國基建企業進入印度，承接大型EPC項目，包括修橋、修路、建設火電站和能源設施等。如果你去查一下相關報道就會發現，當時一批國央企都在印度市場遭遇過比較大的挫折，包括銀行、基建企業等。一個非常典型的案例就是上海電氣集團。2008年，上海電氣集團與印度信實集團（Reliance）旗下的英國子公司Reliance UK簽署13億美元電站設備合同，但此後印方以技術瑕疵等理由拒絕支付絕大部分合同尾款，導致上海電氣面臨鉅額應收賬款無法收回的重大商業糾紛，並且提供項目買方信貸的三家中資銀行無法收回貸款。

第三類就是以小米、OV為代表的手機廠商。這些企業選擇印度市場也比較合理，因為做手機需要人口基數大，而中國智能手機性價比高，尤其適合人口大國。其實早在功能機時代，中國的白牌山寨機曾在印度賺過一波紅利。但等到品牌企業正規化進入時，起初印度會給出各種承諾，比如土地、知識產權保護、税收優惠等等資源支持。可後來幾年情況急轉直下：vivo迅速撤離，OPPO遭遇資產凍結，小米也因轉移定價等問題多次被凍結資金。華為一度將印度單獨設為地區部，後來因為市場實際不如預期，又將其併入東南亞地區部。這些都是第二階段發生的情況。

第三階段是從2020年到2025年。這段時間裏過去的企業，大多數都是隨着蘋果出去的“果鏈”工廠及其工廠配套的下游產業。

當然，在這五年裏，大眾通過媒體看到了更多印度相關的負面新聞。由於“出海”成為熱點，之前不太被公開討論的對印投資負面經驗逐漸被媒體挖掘出來，引起了廣泛關注。加上中印邊境衝突的發生，印度在媒體上的曝光更多是以複雜和消極的形象出現。大家開始意識到，印度是一個複雜的市場，也是一個不太友好的市場，甚至有人用“精神分裂”來形容印度，“外資墳場”的説法也被大量提起。

2020年6月29日，根據印度電子和信息技術部的公告，印度政府決定為了主權、領土安全、國防、國家安全和公共秩序，決定禁用59款來自中國的app。

為什麼現在很少再看到有中國企業在印度大規模做移動互聯網？我認為原因有兩點：

一是用户沒有付費意願，即便印度市場擁有大量用户，也難以實現商業變現和轉化。

二是印度藉着中印邊境衝突，禁掉了大約兩三百款中國APP，早前到印度發展的所有中國APP，基本上在那個時期全部都被下架了。

於是，移動互聯網企業在這一過程中也形成了自己的認知：一開始是衝着印度作為人口大國去的；第二階段發現印度市場很難實現商業變現；到了第三階段，大家意識到這是一個高危市場，“説封就封”——這也可以説是互聯網企業在這一時期面對印度的共同問題。

觀察者網：那麼在當前最新階段，也就是您提到的2020年到2025年，隨着企業對印度市場複雜性的認知進一步加深，中國企業是否仍然存在一種矛盾心態？畢竟印度擁有14億人口紅利，但與此同時經營環境卻如此複雜。

達尼：我覺得這種矛盾心態仍然存在。俗話説“不撞南牆不回頭”，很多企業首要考慮的是生存問題，而印度作為一個龐大的人口大國，一旦拋出大額訂單，對大多數企業來説確實難以抗拒。我之前提到，早期ICT企業在印度的經驗，其實並沒有有效地傳遞給後來進入印度的手機廠商、互聯網企業，甚至國有企業；而這些企業在2020年前後所遇到的困難，彼此之間也缺乏充分的信息共享。

由於早期這些信息沒有在媒體上廣泛傳播，許多企業對印度的真實情況並不瞭解。沒有親身“撞過南牆”的人，依然容易被人海規模所吸引。我在外部交流時經常遇到這樣一種反應：一提到出海，很多人第一反應就是“要做就做人口大國”（目前普遍仍存在這種認知）。固然，人口大國有吸引力，但它並不直接等於市場機會。

當然，一些曾經吃過虧的企業已經變得更加謹慎。比如某些外貿企業或設備製造商，由於跟印度客户打過交道，積累了經驗，他們在付款方式、合作模式上會採取更穩健的策略。在能夠篩選客户的情況下，他們甚至可能主動避開印度訂單。

但現實是，仍然有不少企業前赴後繼地打算進入印度。尤其是一些初次出海的企業，如果負責人本身對印度缺乏足夠了解，面對對方的大訂單，還是容易被説服。就像很多企業如今看待美國市場一樣——明知存在種種風險，但巨大的機會擺在面前，還是會想着“努力做一做”。

觀察者網：印度其實是一個比較依賴外資的國家，但它卻時常對外資企業採取敲打策略。在您看來，這是否反映出印度政府缺乏一種基於長期主義的理性選擇？

達尼：我對這個問題是這麼理解的，我覺得印度存在一種普遍的觀念，我舉一個例子。

去年的慕尼黑安全會議上，印度外長蘇傑生在小組討論中被主持人問到“印度一直從俄羅斯採購原油，印度如何平衡與美國日益密切的關係和與俄持續貿易”。對此，他反問主持人：“這算什麼問題？為什麼這會成為問題？”他還表示：“如果我足夠聰明、擁有多重選擇，你們應該佩服我，而不是批評我。”

印度外長的這種表態反映出，從印度國家的最上層，到中間階層，再到普通百姓甚至底層社會，其實都滲透着一種思維邏輯，或者説觀念。

蘇傑生（左）與布林肯在慕尼黑安全會議的小組討論中新德里電視台報道配圖

其一，對內（上位者對下位者）存在極強的階層性。我舉兩個我自己觀察到的案例：有一次在國際機場，一名印度工頭用極為粗暴的方式訓斥、管理勞工隊伍。但是那畢竟是國際機場這樣的公共場所，周圍路過的人看到後沒有不吃驚的……還有一次，是我在海外接觸的一位印度甲方。由於職位高低，他對我倒是沒有展現出什麼不敬的地方，但是就我個人的觀察發現，他對我的敍利亞本地員工的態度可以説相當“刻薄”。

其二，對外爭取一切對自己有利的條件，哪怕方式沒有那麼誠信、光彩。最典型的例子就是印度對外資企業的種種“敲打”。對印度來説，他們不僅希望獲得更便宜的產品，而且還不斷要求外資企業進行技術轉移和產業轉移。也就是説，他們不單是壓低價格，還會慢慢要求你把技術交出來，把高管（CXO）崗位讓出來，強制使用本地供應鏈等等。到了一定的階段，甚至可能要求將公司在印度的資產低價出售給他們國內的幾大財閥——這也是為什麼印度市場勸退了這麼多外資企業的原因。

觀察者網：面對印度這種情況，中國企業能夠採取哪些措施？或者説，針對印度這樣的市場，應該制定什麼樣的應對策略？

達尼：對於規模較大的企業，如果有選擇的話，應該儘量避免在印度市場進行大規模投入。如果企業只是通過一般貿易方式進行貨物交易，風險還相對可控。但如果是計劃在印度建廠、設點，並進行本地化運營，那這類投入應儘可能減少。假如你要把大量供應鏈資源轉移過去，以綠地投資的方式進入，尤其本身已是大型品牌企業，未來在印度做大之後，生存環境其實會非常艱難。

因此，應儘量避免在印度進行復雜的綠地投資。一旦投資落地，對方提出的各項要求會非常嚴苛，企業還可能面臨產業鏈被迫轉移的壓力。印度現在就是“以市場換技術”，吸引外資推動本地化生產。印度工程師的人才儲備充足，加上本地財閥的支持，會在合規要求下逐漸迫使外資企業將產業鏈轉向當地。一旦轉移完成，實際上就是在幫印度實現國產替代。

在這個過程中，不僅涉及產業鏈轉移，技術也會逐步被要求交出。一旦陷入這個局面，很多事就會脱離企業自己的控制，就像進入了一個預設的局。所以，最好的方式就是實體儘量不要過去——尤其是已成規模的企業，應儘量避免深度投入。

客觀來説，印度目前的商業環境，並不適合大型國際公司長期紮根經營，風險較高。當然，如果企業除了印度沒有其他市場可選，那也只能面對現實；但只要還有選擇，就儘量不要輕易陷入其中。

最後再補充一點，印度在製造業成本競爭的優勢不容忽視，印度也重視教育、有大量優秀理工科人才和工業產業密集度，“中國+1”的“印度方案”雖然難度不小，但放眼全球製造業分工格局，能夠形成中國替代效應的國家屈指可數。因此，中國企業也需要注意到這一變化。

觀察者網：有一種説法是，在印度可能要經歷三次“敲打”，企業才會真正醒悟——前兩次可能還存有幻想，覺得需要適應本地市場特性、交一些“學費”或付出一定成本。那麼對於企業來説，到底什麼時候應當果斷考慮退出印度市場？有沒有一些預警信號或具體建議？

達尼：首先，當印度税務部門開始查税，而你發現根本無法有效溝通的時候，就應當警惕。其次，如果整體的營商環境明顯惡化，比如對方開始以“國家安全”等名義施加壓力，這也是一個信號。一般情況下，真正到了查税這一步，往往意味着政商環境已經惡化——因為他不是常規税務檢查，而是因為你被“盯上”了。

一旦營商環境走向惡化，對方就會不斷收緊條件，例如要求技術轉移、產業鏈本地化，甚至像前段時間某些公司那樣，業務根本無法實際開展。所有這些跡象都表明，他其實是在逼你退出。一旦意識到自己已經在印度被盯上、營商環境持續變差，對方開始一步步侵蝕你的權益，就必須儘早跳出，不要等到最後來不及反應。

對此，我建議如果企業在印度一線派駐時，最好留一位代表總部利益的監事會監事在當地常駐，因為常駐一線會比總部看到更真實的狀態。之所以以監事的身份常駐，是因為一線總經理雖然能看到風險，但在本位主義的推動下，還是可能會陷入“不願捨棄印度本地機會”的矛盾螺旋當中。

觀察者網：最後，對於出海的中國企業，尤其是選擇出海印度的中國企業，您有什麼建議可以給到他們？

達尼：我覺得，當前中國企業出海，關鍵不在於“哪裏有市場就盲目去做”，而應當有一條清晰的主線路徑。企業需要明確“哪裏我能做”，而不是僅僅被“哪裏人口多、哪裏訂單大”吸引，必須形成自己的核心戰略。

這就好比當年中國共產黨在大革命失敗後，確立的核心戰略是“從農村包圍城市”，而不是執著於大城市；又比如諸葛亮在“隆中對”中為劉備集團提出的建議——先取荊州，再取益州，繼而圖謀北伐。

對中國企業而言，出海不應是“見招拆招”，而應在大的戰略方向上有取捨。一旦戰略清晰，就不要太在意那些小的波動。選擇路徑時，一定要考慮從易到難，而不是一上來就挑戰印度這種高難度市場。如果一定要進入，也必須極為謹慎，採用簡單可控的方式，避免複雜和高風險的操作。

如果一上來就決定大規模投入印度，就會像很多已經“撞牆”的企業一樣，逐漸面臨產業鏈被迫轉移、技術一步步交出的局面，這是非常危險的——不僅對企業自身，對整個行業也是如此。

中國企業應當想清楚自己出海的主線脈絡是什麼。小的波動可以忽略，但主線不能偏離，你的核心發展路徑必須明確。對大多數企業來説，理應遵循從易到難、逐步擴張的原則，選擇自己可參與、有把握的市場，而不是盲目押注印度——沒有什麼市場是非去不可的。等到在其他地方積累足夠優勢和資源後，再考慮進入印度也不遲。

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