為什麼可持續發展應成為每項商業決策的篩選標準 | 路透社

美國紐約某辦公樓內的董事會會議室。全球已有50多個司法管轄區對董事提出氣候相關能力的要求或期望。路透社/安德魯·凱利5月27日 - 全球各地的董事會如今討論的焦點已不再是企業是否需要轉型，而是如何轉型。隨着氣候危機加劇、人工智能重塑產業格局、法規政策變遷以及利益相關方期望升級，董事們面臨一個嶄新現實：傳統監督模式已力不從心。經濟、環境與道德層面的風險從未如此之高。

首席可持續發展官（CSO）通常是最早感知到形勢變化的羣體，他們早已洞悉這一點。但董事會是否在傾聽？

這個問題一直縈繞在我與全球百餘位董事、高管、投資者及政策制定者的對話中。我將這些洞見收錄於新書《未來董事會：動盪時代的轉型之道》。監管機構、投資者和利益相關方現在要求董事會展現對氣候與可持續發展議題的深刻理解。50多個司法管轄區已明確要求或期望董事具備氣候相關勝任能力。這對企業受託責任的內涵構成了根本性變革。

對於首席可持續發展官(CSOs)而言，這既是壓力點也是重大機遇。他們可以充當翻譯者，在專業技術與董事會決策之間架起橋樑。但這不僅需要呈現數據或趨勢線，更需要將可持續發展重新定位為企業戰略和企業風險的核心。

當今董事會中最被低估的威脅之一就是虛假確定性。許多董事會仍將可持續發展視為合規問題，而非韌性或創新的源泉。但無論是生物多樣性喪失破壞供應鏈穩定，氣候訴訟增加責任風險，還是員工消極怠工削弱企業文化，這些都不是抽象問題。它們是隱藏在眾目睽睽之下的實質性風險。經驗豐富的董事會主席弗朗西斯卡·埃克塞裏直言不諱地指出：將可持續發展指標與高管激勵掛鈎，哪怕程度輕微，也能推動實質性進展。然而太多企業仍將ESG與價值創造視為對立面。

一隻蜜蜂停駐在杏仁樹的花蕾上，杏仁樹依賴自然傳粉者授粉。生物多樣性喪失等實質性風險對商業供應鏈構成真實威脅。路透社/阿米爾·科恩首席可持續發展官具有獨特優勢來改變這種敍事。但他們需要願意提出尖鋭問題的董事們：

• 在資源受限、氣候多變的當今世界，我們對增長的假設是否依然成立？
• 由於固守陳舊視角，我們正在忽視哪些系統性風險？
• 我們是否正在以犧牲長期生存能力為代價換取短期利益？

保羅·波爾曼等領袖強調，高效的董事會必須服務於廣泛的利益相關方而非僅限股東，並以立足長遠、面向未來的視角運作。英國《金融時報》經濟評論員馬丁·沃爾夫等人則指出，董事會本質上是政治行為體——其決策（或不作為）將產生深遠的社會影響。

要在當今環境中有效領導，董事們必須具備三重特質：對新興議題的好奇心、理解其影響的能力，以及挑戰現狀的勇氣。

對於首席可持續發展官而言，此刻正是戰略機遇期。您可以幫助塑造企業所需的董事會文化，以下是可參考的切入點：

• 開展董事會紅隊演練 董事會常陷入確認偏誤的困境——信任的顧問、管理團隊和諮詢機構往往持相似觀點。引入多元化的外部專家和內部挑戰者，促使董事們對增長假設、供應鏈韌性、企業聲譽和運營許可進行壓力測試。
• 將趨勢轉化為戰略取捨 不僅要呈現趨勢，更要將其轉化為抉擇。例如：是投資於具有高碳鎖定的短期回報，還是將資本重新配置到保障長期生存能力的再生型商業模式？引導董事們辯論真實的困境，而非被動接受簡報。
• 將"可持續預見力"植入董事會文化 推動設立常設的未來與可持續發展委員會，或將可持續預見納入各委員會職責。協助董事會採用動態情景規劃、轉型準備度指標、關聯新興風險的即時實質性評估等工具。
• 連接文化與資本 揭示那些顯而易見卻被忽視的風險：人才流失、聲譽反噬、資產擱淺和創新滯後。通過脈衝調查、利益相關方反饋和行為數據論證：可持續發展不是獨立職能，而是所有商業決策的過濾器。

最重要的是，挑戰你的董事會不僅要坐鎮，更要服務，這句話已成為我書中反覆強調的主題。被動治理的時代已經結束。

如果你是一位正在閲讀此文的CSO（首席可持續發展官），請將此視為你的邀請函——也是你的使命。董事會正在發生變化。它要麼演變為前瞻性與責任的中心，要麼淪為逐漸消逝時代的遺蹟。

好消息是什麼？你無需從零開始。洞見已經存在，工具亦然。盟友也日益增多。問題是：你的董事會準備好了嗎？

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