張力：商業零售的“數字化管理”
【文/ 觀察者網專欄作者 張力】
筆者今年上半年參加了兩次有關新零售的全國性會議。會上出現頻率最高的詞自然是“新零售”，其次就是“數字化管理”了。
什麼是“數字化管理”？
把管理對象“數字化”，就是“數字化管理”。大白話！
還是舉個鮮活例子，來幫助理解這句“大白話”。
5月14號早上7點10分左右，川航3U8633航班飛機駕駛艙擋風窗突然脱離，語言通訊立刻中斷。此時，只能用最原始發射機鍵盤，發送數字：7700！
立馬，民航西南空管局空管中心的雷達屏幕上，3U8633飛行狀態由2245變成7700。
2245代表什麼？航空器飛行正常。
7700代表什麼？航空器飛行遇險。
7點17分，搶在3U8633進入中低空域前，民航地面空管員已經完成8架飛機在空中和地面的避讓，留出綠色通道，專供3U8633緊急降落。
僅避讓了8架飛機？非也！其實，此刻一共避讓了20多架飛機，其他飛機哪來的？軍機。
空軍怎麼知道的？
原來在空軍地面空管中心的雷達屏幕上，空管員也同步看到3U8633飛行狀態由2245變成7700。於是立刻指揮十幾架即將在該空域降落或起飛的軍用飛機避讓。
這些避讓，都是在短短7分鐘完成。可見這兩組數字的變化，為後續應急處理贏得了多麼寶貴的時間！贏得時間，就是提高效率，什麼效率？管理效率！
這，就是飛機飛行狀態的“數字化管理”。
進一步深究發現，“數字化管理”背後有四層意思：
1.最底層。“數字化”本質是給管理對象制定數字編碼。本例中，管理對象是飛機飛行狀態；用4位數字編碼代表飛行狀態。
2.第二層。編碼一定要簡單。簡單，才能快速、準確傳遞。用數字表達當然最簡單。
3.第三層：共享。軍方之所以可以同時馬上應急處理，是因為這套編碼軍民通用。
4.第四層，也就是表面層，才是技術應用。3U8633遇險後，除了最原始的鍵盤發射機，所有高科技通訊設備全部“歸零”。可見關鍵時刻，用什麼高科技不重要，重要的是能夠把數字編碼發射出去。
現在，我們可以給“數字化管理”做一個簡單定義：首先，必須對管理對象進行數字編碼；其次，數字編碼必須能夠共享。或者説，數字編碼是“數字化管理”的必要條件；共享則是“數字化管理”的充分條件。缺一不可。正如，我們現在津津樂道的移動支付、共享單車等現代數字化服務，都是以二維數字化編碼的共享為前提。
最終目的，還是實現高效低耗的管理。理解了這一點，才可以進行下一步的具體討論。
開源與節流
新零售的提出者雷軍，曾經這樣定義新零售：“新零售的本質其實是一場效率革命。”“效率革命”最終只能在兩個方面體現：開源和流。
“開源”，賣的越多進價成本就會越低。在我國，將“數字化管理”用於“開源”，比如網上零售、線上線下融合、無人銷售、移動支付、快遞物流、大數據應用等等，已全球領跑。對此，啓領商學院院長萬明志先生（超市老萬）總結出五次零售革命時寫道，前4次都是西方引領，“第五次零售革命21世紀，是咱們中國人引領的新零售革命。是線上線下的深度融合，是無界的零售，是智慧的零售，支付無界，場景無界。”
“節流”，是指商家對運營管理成本的控制，“節流”能力越強，表明企業管理水平越高。成本控制越好了，同質化商品的降價空間越大，就有可能做到“質高價低”。
遺憾的是，在我國將“數字化管理”用於“節流”，才剛剛起步。儘管我國的“開源”效率極高，其成果卻被極低的“節流”效率給吞噬掉了。
所以我們的零售商品仍然是“質高價高”，甚至“質低價高”！這也是為什麼同胞們境外旅遊的第一目的是“買買買”的根本原因。
“開源”是毛利，“節流”是純利。
問題來了，為什麼用“數字化”技術“開源”，大家狂熱追求；而“節流”，卻剛剛起步？這裏，自然有其深層次的文化原因，因為歸根結底，管理背後是文化。簡言之，“開源”決定胖瘦，吃香喝辣就能短期見效；“節流”決定強弱，長期堅持磨鍊才有可能。
就易避難，人之天性。
所以，大多數商家喊“節流”如同大多數愛美女性喊“減肥”，雖然震天價響，卻光説不練。
或者，怎麼練？
首先，還需認清“數量化”和“數字化”的本質區別。
“數量化”與“數字化”
數量與數字，一字之差，失之千里。那麼，什麼是“數量化管理”？
打一個簡單比喻説明：
我們準確地知道有100個敵人入侵某一城市。在哪不知道。所以，即使有精確制導炸彈，也不知道往哪發射。消滅敵人的唯一辦法是，對城市進行地毯式轟炸，破壞性大，成本高。
反之，並不知道有多少敵人入侵，卻知道他們躲在哪，丟一個精確制導炸彈，就消滅了。
可見，滅敵效率和成本而言，位置比數量更重要。如何確定位置，就得有一套事先設計、表示地理位置的數字編碼。
這比喻告訴我們兩個基本道理：
其一，通過“數量”，不能知道位置。而通過“數字化”位置找到目標，卻可以準確點數。
其二，即使有再高的科技（比如精確制炸彈），如果僅知道“數量”，想提效減耗不可能。
現在可以回答，為什麼説在節流方面，我國零售業的“數字化管理”才剛剛起步？因為我們總是把“數量化”與“數字化”混為一團。也就是説，用先進“數字化”科技，對商品進行傳統的“數量化管理”。這就好比，為了消滅100個敵人，用“精確制導炸彈”對城市進行地毯式轟炸一樣。
再來通過下面兩個商超“節流”的實例，來證明筆者以上觀點。
例一，過期商品
我們知道，商業零售是絕對不能出售過期食品或商品的。對此，國家有嚴厲的食品安全法。也正因為如此，有這樣一批無業人，自稱“職業打假”，在商超專挑過期商品購買，然後通過十倍價格罰款來賺錢謀生。
前有“尚方寶劍”，後有“追兵堵截”，所以商超對於過期商品的管理格外重視。
通過現代科技，商超門店可以實時、準確地知道商品的過期種類和數量。
今年6月x天，某一大型商超查出，過期0天到過期89天的商品，共有368種，佔門店售賣商品種類3%；價值約40萬。這些準確的“數量”，非常容易地用ERP軟件得到。
表一是其中兩種過期商品的實際數據：
根據表一，找出過期商品的辦法只有一個：對存放這兩種商品所有可能的地方，進行人工地毯式排查，效率之低可想而知。如果原負責員工由於種種原因離開崗位，查找工作就更加費時費力，儘管如此，總會有“漏網之魚”上架銷售，進而給“職業打假”提供口實，給企業造成更大損害。這種根據表一中的“數量”來查找過期商品，就叫對過期商品進行“數量化管理”。
再來看錶二，多了一項“商品貨位”。現在，不管是誰都可以根據表二中的商品貨位，很快找出過期商品。這種通過“位置編碼”來查找過期商品，就叫對過期商品進行“數字化管理”。
能夠快速、實時、批量地清理過期商品，無疑是商超“節流”的重要部分。儘管通過霸王條款，可以讓供應商過期商品買單，但是最終，這些損耗還是會反映到零售價格中。
下面再來看第二個例子。
例二，盤點管理
目前，絕大多數零售商家的盤點，都是典型的“數量化”盤點。甚至可以説是“數量遊戲”。遊戲規則有二：
1.瞭解帳存數量和實物數量是否一致。實物數量也叫實存。
2.如果不一致，誤差率不得大於3‰。
可見，儘管已有ERP、大數據、互聯網、WIFI、移動設備等高科技支撐，我們盤點管理還是圍着清點“數量”打轉轉。
也許讀者會疑問：盤點目的不就是為了點清實物庫存數量？作為回答，不妨弱弱地反問一句：知道了準確數量，就能夠幫助我們高效率地清除那些不良商品？
盤點，掌握庫存數量固然重要，但是掌握庫存結構更重要！
何謂“庫存結構”，主要有以下幾個內容。
1.商品的倉庫庫存和陳列庫存各佔多少？
2.“倉有櫃無”商品在哪？
3.過期和臨期商品在哪？
4.與批次對應的商品在哪？
5.多點陳列的商品在哪？
6.與標準陳列不符的商品在哪？
7.與價籤不符的商品在哪？
8.超過平均週轉期的商品在哪？
9.商品陳列道具在哪（多少貨架、冰櫃、冷櫃、堆碼、端頭等）？
10.等等。
表三是某賣場“數字化”盤點後的幾個最基本庫存結構數據：
第4行告訴我們，3.29%商品在內倉是“睡大覺”，沒有上陳列貨架售賣。
第6、7行告訴我們，價值61.48%商品存放在內倉；價值38.52%的商品在前面陳列售賣。後倉壓貨嚴重導致的現金積壓嚴重。
表三備註中，有許多表格。這些表格中除了有商品盤點數量、明細等等數據外，還有商品貨位編碼。唯有通過商品貨位編碼，我們才能：
快速、批量、高效地找到“過期”商品；
快速、批量、高效地找到“倉有櫃無”商品；
快速、批量、高效、精準地找到內倉多餘庫存商品；
以上的哪一項，都是企業精準“節流”的重要部分。
前後對比不難得出這樣的結果：“數量”盤點，很難促進商超庫存結構優化。而且會適得其反，由於誰都不願為超過3‰差錯率的罰款買單，盤點數據造假也就成了默認“行規”，越盤越亂。就好比花錢請人打掃衞生，越做越髒一樣。
有興趣的讀者可以查閲筆者的另一篇文章《無人商店火了，但新增長點還不在那，而在我們身邊——淺談我國實體零售企業的金礦》。文中有更詳細的實例數據。
所以，使用再先進的科技，沒有定位，也只能盤點“數量”。推而廣之，對於商品管理的提效降耗來説，如果不知道貨位信息，任何高科技應用，都只能停留在“數量”層面，穿新鞋走老路。
定位的前提是貨位編碼，那麼，如何給商品貨位進行數字化編碼？
貨位編碼
數字化編碼其實早已融入日常生活的方方面面。比如身份證號，就是對每一個人的數字化編碼；還有手機號、街道門牌號等等都是數字化編碼的經典例子。
在商業零售行業，應用最廣泛數字化編碼是：商品條碼。
給身份證、手機、街道進行數字化編碼，都是在國家制定的規則下統一進行。商品條碼，更是按世界統一標準規則產生。“統一”就是為了“共享”，統一共享就是標準。
與此相比，如何給貨位編碼，則由零售企業自己決定。這無疑給企業又額外提出了些“專業性”要求。
其實，用點“哲學思維”，貨位編碼一點也不難。所謂“哲學思維”，主要表現在以下幾點：
1.簡單。小學文化程度也看得懂。
2.唯一。一個編碼僅代表一個商品貨位。
3.兼容。不管什麼樣的陳列道具都可以應用。
4.中性。如同門牌號碼，住家變了，門牌號碼不變。
5.共享。盤點、O2O線下分揀、電子價籤、自動補貨、新開店陳列、陳列道具統計、一籠到貨架等等，都共享這套貨位編碼。
下面還是用筆者在工作中的實例，簡單介紹一下如何將以上“哲學思維”，落實到實際工作中的。
商品在門店都是用各種不同貨架存放的：陳列貨架、倉庫貨架、堆碼、托盤、冰櫃、冷櫃，等等。一線員工通常稱為“道具”。所以筆者用名字的拼音縮寫，給“道具”編碼。這樣做有兩大好處：
其一，拼音，小學一二年級的基本課程，都能看懂。比如，MC代表賣場貨架；CK代表倉庫貨架；TP代表托盤；BG代表冰櫃，以此類推。之後是序號，比如MC0001-MC0250代表賣場貨架1到賣場貨架250。
其二，盤點時，可以自動對“道具”進行統計（見表四）。
完成了道具編碼，下一步就是貨位編碼了。貨位編碼是由“道具編碼+層+序號”組成。比如貨架一般有多層，用A、B、C、D、…，表示從上到下每層。見圖一中的紅色框。
每層擺放多個商品，用數字表示。1、2、3、4、5、…，表示從左到右每種商品依次排序。
如果商品貨位編碼是MC0088C5，則表示該商品在賣場第88個貨架、第三層、第5號位置上。表二中兩種商品的商品位置分別是TP0197A10和CK0316A10，現在讀者可以自己“猜猜”，它們在哪種道具的什麼位置上了。
將貨位編碼打印成貨架條碼（圖二），按統一規定貼到貨架位置後（圖三中紅色框），高科技才可派上用場。
所謂高科技，就是用各種移動式“自動識別”設備，快速將貨位編碼與商品條碼關聯，並通過現代網絡發送到共享數據庫。
於是，不管是哪個崗位上的員工，都可以通過現代科技和大數據，在盤點、O2O線下分揀、電子價籤、自動補貨、新開店陳列、陳列道具統計、一籠到貨架等日常工作中，快速高效率地共享數據、找到商品。比如清理過期商品、“倉有櫃無”商品；比如盤點庫存結構。
這，就是商品位置的數字化管理。也是商業零售實現高效低耗、大幅度“節流”的根本前提和保證。
在此順便引深一下，作為“新零售”概念的提出者和實踐領軍人物之一雷軍，為什麼恰恰以好市多（Costco）、阿爾迪（Aldi）、7-11等實體零售，作為小米運營管理的榜樣？因為同行相比，他們賣是的零售商品始終是：質高價低。
進一步問，為什麼他們能夠持久地做到“質高價低”？因為，他們的運營管理效率，總是比同行高，而成本卻比同行低。為什麼？
因為即便是在手工年代，好市多（Castco）、阿爾迪（Aldi）、7-11等就在物流和門店，實現了統一的貨位“數字化管理”。
一步領先，步步領先。
關於貨位“數字化管理”，又有一件新外衣叫“物聯網”。
物聯網（IOT）
在2017年6月9號一次會上，馬雲説：“我認為物聯網（IOT）是大事。我們認為物聯網（IOT）是未來。”
今年3月底，在啓領商學院組織一次有關新零售的峯會上，作為嘉賓發言，盒馬鮮生的高級副總裁張國宏先生非常自豪地自問自答：
“哪些公司能做到實際貨架管理能同當時的構想達到95%以上的匹配度？
我們盒馬最好的門店能做到實時貨架管理匹配率99%，每天、每小時、每分鐘。
所以我們門店的效率非常非常高的”。
盒馬鮮生能夠做到高達99%的貨位匹配率，一點也不奇怪。因為他們準確地理解了老闆馬雲“物聯網是未來”這句話的核心：物聯網是什麼？歸根結底就是互聯網+商品位置。
仔細想想，不管“互聯網+”什麼，最終的落腳點都是“互聯網+位置編碼”。
不信，你試試。
圖四中的紅色框是盒馬鮮生的貨架編碼。
魔鬼、細節、現場
用一句話，可以把這三個詞連接起來：魔鬼在細節，細節在現場。
通過以上討論，我們知道商業零售“數字化管理”的基礎是貨位編碼。那是不是説，有了貨位編碼，就一定能實現提效降耗的數字化管理？
肯定不是。
這就要看，在數字化管理的現場實踐中，能否將躲在細節和現場的魔鬼清除掉。
目前，主要有三個魔鬼當道：
魔鬼一：貨位編碼亂象叢生，企業內部沒有統一的貨位編碼。
筆者在工作中發現，目前不同的“新零售”供應商都有自己的一套貨位編碼。比如“多點”公司的線下分揀；電子價籤公司的價簽定位等等。
不僅如此，就是企業內部的貨位編碼也不統一。這就好比由於二維碼不能共享，移動支付得用一個手機、共享單車得用另一個手機。
這樣一來，不僅不能通過“數字化管理”幫助零售企業“節流”，反而大大增加了投資和運營管理綜合成本。解決的辦法：不管哪家供應商，都必須統一到商超企業自己貨位編碼系統上來。這樣，盤點、O2O線下分揀、電子價籤、自動補貨、新開店陳列、陳列道具統計、一籠到貨架等等，才可以共享貨位編碼，才可以真正高效低耗“節流”。
魔鬼二：“穿新鞋走老路”。
儘管有了貨位編碼，現場業務流程以及業務考核標準仍然是“外甥點燈-照舅（舊）”。比如，本來通過定位盤點已經得到庫存結構明細，但是人們還是隻看重“數量”虧盈。解決這個問題的關鍵是，決策管理層必須從指導思想上真正理解“數字化”與“數量化”的本質不同，進而制定“數字化管理”下的現場操作流程、以及考核標準。
魔鬼三：也是最大魔鬼，就是商品種類太多。
在不斷減員的情況下，門店商品種類仍然在1-2萬。貨位管理很難堅持下去。
其實商家和顧客知道，大多數商品屬“濫竽充數”。把這些“濫竽充數”的商品清理出去，即可減少商家的日常運營管理成本，又可方便顧客快速找到需要的商品，何樂不為？
不為的原因很簡單，對於顧客來説是“濫竽充數”，對於商家來説，確是盈利重要渠道。商品種類越多，從上游供應商收取的進場費越多，也叫“上游盈利模式”。筆者在原創文章《“新零售”，到底新在哪？》一文中，用數據對此進行詳細分析。有興趣的讀者可以通過鏈接查看。
回頭再來看看盒馬鮮生，他們之所以能夠對99%的商品做到動態定位管理，其內在的、我們看不到的背後原因，就是排除了這些“魔鬼”干擾。
沒錯，如果不能將藏在現場管理細節中的惡魔清除，商超想通過“數字化管理”到達高效低耗“節流”，進而實現為顧客提供“質高價低”商品的目的，只能是“紙上談兵”，或者，永遠停在“剛剛起步”。
結束語
川航3U8633航班遇險的例子告訴我們，數字化管理的基礎是先制定一套簡單、共享的數字編碼標準，在此基礎之上才是技術應用。最終目的是提高應急反應的效率，即管理效率，進而降低事故率。
商業零售“數字化”的根本目的，同樣是為了提高“開源、節流”的效率，降低“開源、節流”成本。通俗地講，“開源”是銷售，“節流”是運營管理。
目前我國“數字化銷售（包括支付）”已世界領先，而“數字化管理”才剛剛起步。導致這種“頭重腳輕”的原因很多，根本原因之一是將“數量化管理”與“數字化管理”混為一團。而商業零售業“數字化管理”的前提是，貨位編碼。
“數字化管理”並不難，難的是轉變傳統觀念，否則，我們將會又一次掉進“唯技術論”陷阱。應用再先進的技術，如果沒有一套適合本企業內共享的貨位數字化編碼，也只能是傳統的“數量化管理”。
習主席早在2014年12月9日《在中央經濟工作會議上的講話》中強調：“新的增長點在哪兒呢？就在我們身邊”。習主席在後面一整段話闡明，新建是增長點，改造也是增長點。具體到商業零售業，“開源”是增長點，“節流”也是增長點。
正如上文所述，我國的“數字化開源”也叫“數字化銷售”，已世界領先。“數字化節流”也叫“數字化管理”，卻遠遠落後。就像一個人得了半身不遂，單腿前行。
單腿前行，將會很快印證一句老話：別看今天鬧得歡，小心將來拉清單。
清單是什麼？
閻王爺的花名冊。
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