波音聽到了警告，只是沒有聽進去- 彭博社

管理層的教訓。

攝影師：NTSB via Getty Images

波音公司危機的奇怪之處在於，很多人早就看到了危機的跡象，並試圖阻止它。自2018年底和2019年初兩架737 Max客機相繼墜毀，造成346人死亡以來，這家飛機製造商的安全問題就顯而易見了。自2001年以來，波音的工程師們就在警告管理層可能存在的質量問題。但波音的高管們似乎沒有聽進去，737 Max墜機顯然並沒有成為足夠響亮的警鐘。

今年迄今為止，一架波音飛機的一個面板以引人注目的方式脱落，董事長和首席執行官均表示將辭職，公司股價暴跌27%。那些擔任C級高管的人為什麼沒有聽取工程師們提出的安全問題警示？為什麼他們——根據告發者的説法——對那些員工保持沉默並置之不理？這些是波音新領導團隊面臨的最緊迫問題。沒有明確答案，新高管將註定重蹈前任的覆轍。

彭博觀點什麼更有價值 — 一輛保時捷911還是一輛巧克力製成的？提高社會保障的退休年齡是最不壞的選擇RFK Jr.是一個假裝是平民的皇室成員雅各布·祖馬的迴歸不應該再次讓南非倒退大多數製造公司的領導人都生活在擔心被嚴重的安全問題擊倒的恐懼中。也許這就是為什麼商學院花了這麼多時間擔心領導人如何能夠鼓勵員工提出問題。鼓勵員工提出問題。

但波音公司的問題不是員工不敢説。而是領導人不願聽。這把責任完全放在高級領導人身上。哈佛商學院教授、《錯誤的種類：失敗良好的科學》的作者艾米·埃德蒙森表示，傾聽員工需要兩個條件。首先是人際交往技巧 — “傾聽學習，提出後續問題，沿着推理階梯走下去，最終對話的雙方都學到了東西。”其次是強制這些對話定期發生的系統。

這些系統可以採取多種形式，弗吉尼亞大學達登商學院教授、《選擇勇氣：在工作中勇敢的日常指南》的作者詹姆斯·迪特爾表示。在極端情況下，有舉報電話、匿名投訴流程和組織調解員。更常規的措施包括跳級會議和與管理層的午餐交談。

波音還可以向競爭對手空客學習，採用一些做法，比如採用工會委員會，即車間員工定期與高級領導會面，以確保安全投訴得到聽取。至少，波音應該聽取我在彭博社的同事貝絲·科維特的建議，在董事會上增加一個工會代表。

高管們傾聽的方式不勝枚舉；領導者只需要積極主動地去做。坐在那裏説“我的門永遠敞開”遠遠不夠，牛津大學賽德商學院的梅根·賴茨，《 説出來，傾聽》的作者指出。

哥倫比亞大學社會學家黛安·沃恩(Diane Vaughan)所説的“規範偏差”的重要性尤為突出。沃恩發展了她的理論，研究了挑戰者號航天飛機爆炸事故，在那次事故中，管理人員否決了工程師的嚴重警告，並繼續進行了發射。並不是説管理人員是惡意的人；他們只是認為工程師過於謹慎。在之前的航天發射中，天氣曾經很寒冷，但從未像1986年那天那麼冷。以前的發射中曾出現過O形密封圈的問題，但最終一切都沒事。

這種思維似乎已經影響了波音公司。隨着時間的推移，當飛機被口香糖粘在一起——字面上是一個問題，與787夢幻客機的失敗有關——但飛機並沒有從天上掉下來，組織就會相信口香糖是一個可行的選擇。

扭轉公司文化長達數十年的侵蝕需要大膽的舉措。高管不僅需要更好地傾聽，還需要明顯地表明他們正在這樣做。其中一種方法——相當於在你心儀的人窗外大聲放着音響——是將公司的總部重新搬回更接近其主要製造中心的華盛頓州。今年早些時候，一位股東實際上提出了這個建議，但被波音公司的董事會否決了。這是一個錯誤。

這個2001年的決定，將總部從西雅圖搬到芝加哥，然後在2022年搬到弗吉尼亞州阿靈頓，被公司傳為災難。最初的搬遷是由時任CEO菲爾·孔迪特（Phil Condit）稱之為防止“公司中心”被“捲入日常業務運營”來進行的。但很明顯，公司中心正是需要在那裏。

另一個大膽的舉措：確保下一任CEO具有堅實的工程背景。在幾十年來僱傭會計師來經營公司之後，波音的董事會應該知道，它的問題不是算術問題。

當然，“更好地傾聽”並不是波音需要做的唯一事情。但這是必要的企業轉型所需的基本要求。第一步是清除高級領導者耳朵裏的蠟**。**

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