全球關税讓您的公司陷入困境？試試1930年代的應對策略——彭博社
Adrian Wooldridge
20世紀30年代，企業找到了應對去全球化浪潮的方法。
攝影師：Bettmann/Getty Images
如今唐納德·特朗普已讓那些指引近幾十年企業思維的標誌性書籍失去意義——誰還相信世界是平的？——商界人士正拼命尋求新方向。在最近的專欄中，我提出美國管理者應從新興市場汲取經驗。今天我想補充：全球管理者都該向兩次世界大戰之間的年代學習。
兩次大戰間的時期——以1920年代的動盪與1930年代的大蕭條為標誌——是上一次大規模去全球化階段。從1815年拿破崙戰敗到1914年一戰爆發的百年間，全球化進程勢不可擋。國際貿易年均增長3.5%，洲際商品價差縮減了五分之四，六千萬歐洲人移民美國。1913年全球外商直接投資佔經濟總量的9%，這一比例直到1990年代才被超越。
彭博社觀點德國重整軍備是值得歡迎的"戰爭紅利"共和黨税改法案完全不合時宜量子計算或將成為藥物研發的未來普京在烏克蘭仍掌握全部籌碼，無理由退讓兩次世界大戰之間的歲月，看似不可阻擋的全球化被看似不可阻擋的逆全球化所取代。美國從未像英國那樣對自由貿易有過鐵一般的承諾——1870年的美國，50%的關税很常見——但在兩次戰爭之間，保護主義變得猖獗。政府不僅提高並擴大了關税，還幾乎停止了移民。美國的年遷移率從20世紀頭十年的每千人11.6名移民下降到20世紀40年代的每千人0.4名。
歐洲國家以各自的關税作為回應。政府放棄了金本位制，實施了貨幣管制。墨西哥政府將外國石油公司國有化。到20世紀30年代末，世界上一半的貿易受到關税限制，世界被劃分為貨幣集團。儘管飛機、汽車、電話和遠洋班輪等新技術不斷縮短距離，但逆全球化仍勢頭強勁。
跨國公司採取了三種主要策略來應對這種逆全球化和政治不穩定的世界。
第一種是通過建立強大的外國子公司來跨越關税壁壘和貨幣限制。美國公司走在了前面，部分原因是它們管理得非常好，部分原因是美國政府讓外國公司，尤其是銀行的日子非常難過。
這產生了矛盾的結果。即使世界四分五裂，跨國公司的數量仍在增加。但成功的跨國公司在全球範圍內紮根很深。“隨着子公司更接近當地市場和當地政客，它們的國家自主權增加了，“哈佛商學院教授、《跨國公司與全球資本主義》的作者傑弗裏·瓊斯説。跨國公司與全球資本主義。“它們解除了全球供應鏈，更多地在當地生產產品。“通用汽車收購了德國十大工業公司之一的歐寶和規模較小的英國公司沃克斯豪爾，並僱傭當地經理人管理它們。美國大型製藥公司美國家庭產品公司收購了幾家較小的英國公司。可口可樂贊助了1936年柏林奧運會。
其次是通過制度創新來應對政治動盪。許多企業通過合併或協作來應對碎片化、需求下降和供應不穩定等最突出的弊端。德國法本公司、英國帝國化學工業等化工巨頭，聯合利華（荷蘭人造黃油生產商Unie與英國肥皂製造商利華兄弟合併而成）等消費品企業，以及由多家小公司合併組建的殼牌石油等大型新興企業應運而生。各類市場（茶葉、錫、咖啡、黃金鑽石、電燈和火柴）紛紛出現卡特爾組織，要麼控制價格，要麼將全球市場劃分為不同勢力範圍。卡特爾化催生了英美資源集團、南非戴比爾斯等全球最具實力的企業，也形成了諸如1929年成立直至1985年才解散的國際錫生產者協會等最持久的限價聯盟。在瑞士註冊的電燈聯盟掌控全球四分之三的電燈供應，而幕後操縱者竟是未加入該聯盟的美國通用電氣公司。
其他企業則採用了一種新制度形式——多部門制企業（簡稱"M型組織”）。通用汽車在阿爾弗雷德·斯隆領導下首創M型組織，以應對消費者市場的碎片化：由強勢產品經理負責為不同消費市場（凱迪拉克面向富豪，其他品牌依次覆蓋不同收入羣體）生產差異化車型。但這一模式同樣適用於地理分割的市場。歐美巨頭企業開始向區域經理下放巨大運營權，總部僅負責制定宏觀戰略規劃。
第三條路徑是將地區割裂視為商業機遇而非全球野心的阻礙。像吉百利（巧克力）和鄧祿普（橡膠）這樣的英國企業，專注於鞏固大英帝國及更廣泛英聯邦範圍內的供應鏈與市場；巴克萊銀行收購了非洲多家金融機構；福特汽車買下了巴西的橡膠種植園；聯合果品公司則強化了對南美香蕉產業的掌控。英美兩國政府支持的石油公司——英波石油與美孚石油，在情報機構的大力協助下，為爭奪中東爭議地區的資源控制權展開激烈角逐。
哈佛大學的瓊斯教授對當今時代與1930年代的相似性深有感觸：技術力量正推動世界互聯，而政策制定者和部分選民卻反向而行。“歷史給予我們的首要啓示，“他指出，“是在發展航向上，政治永遠比技術更具決定性。“在我看來，這意味着企業應當放棄全球化鼎盛時期的"單一世界"戰略，轉而重組為能靈活應對地方局勢的國家企業聯盟——必要時甚至可以偽裝成本土公司。同時，企業需要通過併購或結盟等方式增強體量，以抵禦需求驟降或供應鏈中斷的風險：市場越不可預測，企業越需要強化內部能力。
這段歷史還藴含着深刻的道德啓示。我們不應要求CEO為捍衞與經營領域相距甚遠的社會或政治議題犧牲企業利益，但其容忍度必須存在底線。1930年代，某些美國頂尖企業為獲取德國業務毫無原則——通用汽車旗下歐寶為納粹戰爭機器生產卡車；IBM與納粹政權密切合作，其總裁老托馬斯·沃森甚至在1937年獲頒德國鷹勳章。如今，CEO們既要接受投資者對其適應去全球化世界的評判，更將面臨歷史的審判：若為迎合獨裁者與惡棍而喪失道德準則，終將被釘在恥辱柱上。
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