為何眾多CEO從埃森哲、普華永道等諮詢公司起步 - 彭博社
Matthew Boyle
插圖：Kati Szilagyi通用電氣。寶潔。IBM。
多年來，這些公司和少數其他公司被奉為“CEO工廠”，因其招募和培養企業領袖的能力而備受推崇。在20年間，僅36家公司就貢獻了五分之一的標普1500指數成分股企業的首席執行官。
這些工廠般的企業，許多是龐大的全球集團，是領導力的試驗場，有前途的年輕人才在其中從一個具有挑戰性的職位輪換到另一個職位，在其中管理一個業務部門或地理區域等同於執掌一家完整規模的公司。這些公司在培訓項目上投入了數百萬美元，比如通用電氣著名的克勞頓維爾管理學院，該學院為嶄露頭角的高管提供領導力、財務和行業特定技能的培訓。董事會更傾向於從這些領導力工廠中聘請CEO，投資者也獎勵這樣做的公司，從而形成了一個良性的高管循環。
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19:54
但正如通用電氣的克勞頓維爾管理學院已不復存在——該公司於2024年出售了位於紐約哈德遜河谷的該地產——傳統CEO工廠的主導地位也正迅速成為過去。最顯著取代它們地位的是諮詢公司。根據對全球4300多家上市公司CEO職業路徑的獨家分析，過去15年中，埃森哲、德勤、普華永道、安永甚至鮮為人知的瑞士人力資源公司德科集團的校友們佔據了全球CEO職位的更大份額。與此同時，Live Data Technologies的分析顯示，通用電氣和IBM等著名CEO工廠的影響力已經減弱。
諮詢公司成為最大CEO工廠
各行業CEO最常見的前僱主統計
數據來源：Live Data Technologies
注：數據涵蓋4300餘家全球上市公司，統計時段內新上任CEO的前二十大常見僱主。
新型CEO工廠的崛起反映了對首席執行官的新要求。當今企業日益轉向服務和"解決方案"銷售，數字與數據能力成為關鍵。全球化供應鏈和市場需要具備政治家才能來應對地緣政治風暴。企業文化更趨協作與使命驅動，亟需社交技能如傾聽、共情及願景傳達能力。技術持續顛覆商業模式，人工智能的最新進展凸顯了領導者預判變革的重要性。很快，選擇不懂AI的CEO可能會像2000年任命不懂互聯網的CEO一樣危險。
符合這些要求的領導者正越來越多來自專業服務公司——不僅限於數十年來穩定輸出企業高管的麥肯錫。
“無孔不入的影響力”
這一轉變背後的動因是什麼？四大會計師事務所從審計向戰略與執行領域的擴張是關鍵催化劑。隨着業務範圍擴大，這些公司吸納了更多頂尖本科和MBA人才。員工在此接受技術知識、問題解決及軟技能培訓，同時獲得跨行業而非單一公司的專業知識。儘管諮詢顧問常被詬病空降兜售充滿流行語的戰略願景，但他們也會駐場完成技術改造和流程優化的實際工作。
“他們已滲透至企業內部各個角落，所從事的工作實操性更強——這為如何運營公司提供了良好訓練，”專注諮詢行業的肯尼迪情報公司分析師湯姆·羅登豪澤表示，“綜合這些特質，他們構成了理想的CEO人選畫像。”
儘管諮詢顧問滿足諸多條件，但並非所有人在高管層都能遊刃有餘。比如貝恩公司資深顧問約翰·多納霍2024年在耐克遭遇滑鐵盧，又如麥肯錫出身的拉克斯曼·納拉辛漢僅執掌星巴克17個月便遭董事會罷免。
然而前諮詢顧問入主高管辦公室的趨勢仍在延續。麥肯錫系裏克·沃斯特剛剛掌舵嘉信理財，去年出任培生集團CEO的奧馬爾·阿博什則曾在埃森哲歷練。企業為他們開出天價薪酬：沃斯特今年總薪酬或達1800萬美元，培生集團授予阿博什的股權價值約1700萬美元（不過這些鉅額報酬更多源於從原企業挖角高管的成本，而非其諮詢背景的吸引力）。
桑德爾·範特諾登堪稱顧問轉型CEO的教科書案例。在埃森哲及其前身安達信諮詢的三十年間，他先後執掌兩大業務部門，為從汽車到化工、食品到公用事業等幾乎所有行業客户提供服務。他通過為零售企業提升電商銷售額等項目，在戰略與執行層面部署專業團隊，由此磨礪出卓越的領導力。這些實戰經驗為他現任荷蘭人力資源巨頭任仕達控股公司CEO一職打下堅實基礎，該公司年收入超270億美元。
“埃森哲的強項在於，當你制定戰略後，必須真金白銀投入甚至調配人力來落實承諾，構建全新運營模式，“範特諾登接受採訪時表示，“埃森哲高管的經驗積累，與強生等企業的事業部管理者並無二致。”
插圖：Kati Szilagyi這種經驗積累依託於系統化培訓。埃森哲每年投入超10億美元用於80.1萬名員工發展，與通用電氣鼎盛時期的培訓預算相當。其培養計劃包括國際輪崗制度，過去兩年已對1萬名高管進行跨崗位調配。
埃森哲首席領導力與人力資源官安吉拉·貝蒂表示：“人們可以同時擁有多重職業身份，這在過去需要離職才能實現。他們不僅提供建議，更負責落地執行。這是在埃森哲體系內實踐學習如何領導企業的絕佳途徑。因此他們未來成為CEO也就順理成章了。”
類似的情況也出現在大型銀行中，這些銀行服務多元行業客户，處理日益擴大的企業核心職能（融資、併購），並已全面擁抱新興技術。雖然花旗集團是唯一躋身最新CEO工廠排行榜前十的銀行，但更廣泛的榜單還包括滙豐（第13位）、瑞信（第14位）和瑞銀（第16位）。
諮詢與轉型
即便是德勤和普華永道這類傳統上只處理税務合規事務的公司，如今也扮演着更廣泛的諮詢角色。普華永道諮詢業務創造的收入已是其税務法律服務部門的兩倍。這種轉變反映了CFO職位的演變——在高層管理團隊中正變得更具戰略影響力。
普華永道美國首席商務官凱瑟琳·卡明斯基表示：“我們的服務範圍已超越CFO羣體。我們致力於幫助人們成為最全面的商業領袖。“從普華永道合夥人成功轉型CEO的案例包括達美航空的艾德·巴斯蒂安，以及去年執掌英國資管公司施羅德的理查德·奧德菲爾德。伯克希爾哈撒韋新任掌門格雷格·阿貝爾的職業生涯正是從普華永道會計師起步。
與此同時，德科集團在領先工廠中的崛起，顯示出勞動力問題近來如何成為焦點，企業正努力應對遠程辦公、“大辭職潮"以及人工智能對就業的影響。“我們與人打交道——這就是我們的業務，“該公司高級人力資源與人才主管艾莉·斯帕克斯表示，她為領導力發展項目注入了更多嚴謹性和結構性。這幫助培養了像德國物流大亨克勞斯-邁克爾·庫恩的投資工具——庫恩控股集團CEO多米尼克·德·丹尼爾這樣的高管。
話雖如此，直接從專業服務公司直接晉升至高管辦公室的情況很罕見——通常需要先擔任一兩個企業中層職位，比如管理財務部門、運營或戰略。領導力諮詢公司ghSMART合夥人埃琳娜·博特略表示，這樣他們就能在離開諮詢行業後的首個職位上犯下"所有可預見的錯誤”。該公司為企業董事會和投資者提供服務。
“我們常和客户開玩笑説，你會想要那個從麥肯錫離職後第二份工作的麥肯錫人，“博特略説道。她對成功CEO特質的研究——被稱為CEO基因組計劃——發現，例如魅力遠不如決斷力和適應力等特質重要。
這正是諮詢顧問的優勢所在。“他們的工作就是適應——走進一家企業並迅速評估其狀況，“她説道，“否則他們無法生存。“在當今動盪的商業環境中，不確定性蔓延且衰退論調漸起，企業董事會比以往任何時候都更看重這種敏捷性。
“他們的領導風格是為當今世界磨礪而成的，"維克拉姆·馬爾霍特拉表示，這位麥肯錫資深領導分析了7800位CEO的職業路徑以識別成功模式。
相比之下，傳統CEO培養工廠如今已不再那麼重要。一個簡單的原因是它們規模變小了。德國工業巨頭西門子在前兩個研究週期（2009-2013年和2014-2019年）位居工廠排名榜首，其高管後來執掌了美國鋁業、德國鋼鐵製造商蒂森克虜伯和醫療集團費森尤斯等大企業。但隨着西門子剝離了電力和醫療等幾個本身就是大型企業的業務部門，它已從榜首位置跌落。同為綜合企業的通用電氣也被拆分成了三家獨立公司。
但這不僅僅是因為笨重的綜合企業不再流行。幾家最著名的培養工廠把自己的CEO繼任計劃搞得一團糟，讓人質疑它們培養未來領導者的能力。2013年，寶潔讓前CEO雷富禮重新掌舵，取代他親手挑選的繼任者麥睿博。幾年後，通用電氣不得不任命首位空降CEO拉里·卡爾普來拯救公司，此前他的前任犯下一連串錯誤，僅任職14個月。與此同時，通用電氣培養的CEO們還導致了波音公司目前面臨的危機。
“擔任CEO就像一場三幕劇，”安進公司前CEO（也是通用電氣校友）凱文·夏瑞説道，他現在是一名高管教練。“你必須先獲得這個職位，然後把它做好，接着還得找到至少和你一樣優秀的繼任者。如果搞砸了第三幕，你將永遠活在這個陰影中。”
插圖：Kati Szilagyi### 科技明星
耐人尋味的是，蘋果公司、亞馬遜和Facebook母公司Meta Platforms等科技企業並未出現在新晉CEO工廠名單中——儘管過去十年間，這些公司的影響力和股市回報率使其成為商業典範。
有幾重因素阻礙它們成為真正的CEO工廠：其一，當這些科技公司的領導者離職時，他們通常選擇創業或投資初創企業，而非執掌其他大型企業。（英特爾新任CEO陳立武就是資深風險投資人。）其二，科技公司培養的技能更偏向產品開發而非綜合管理——想想蘋果的設計靈魂人物喬納森·艾維。此外部分企業歷史尚短，難以與傳統CEO工廠抗衡（Meta直到2012年才上市）。這裏也不乏引人注目的失敗案例，比如亞馬遜老將戴夫·克拉克在Flexport公司掌舵僅一年就突然離職。
微軟是一個例外，其排名從第15位上升至第12位，這不僅反映了其悠久且相對較長的歷史，還體現了其長期專注於服務大型組織的傳統。從微軟走出去並執掌大公司的資深員工包括凱文·約翰遜（星巴克）、史蒂芬·埃洛普（諾基亞）和大衞·里舍（Lyft）。自20世紀90年代初就開始提供諮詢服務的IBM，是唯一一家始終位列CEO工廠前十的科技公司，儘管其排名一直在下滑。
雖然總體而言，大型科技公司並未為外界培養出許多CEO，但專業服務公司內部積累的數字專業知識為許多高管的職業生涯提供了助力。另一位受益於這一轉變的顧問轉型CEO是內維爾·羅伯茨，他是Planixs的CEO兼聯合創始人，該公司開發幫助銀行管理流動性的軟件。在他職業生涯早期，作為埃森哲的合夥人，他幫助百思買等零售商將技術整合到其運營中。後來，他成為百思買的首席信息官，並於2011年聯合創立了Planixs。
“那對我來説是絕佳的培訓場，”羅伯茨談到他在埃森哲的時光時説，“你必須推銷工作、贏得工作並交付工作。這就像是一個迷你CEO。”
‘PPT幻燈片’
一個更近的例子是馬修·菲茨帕特里克，他是AI數據培訓提供商Invisible Technologies的新任CEO，此前他負責麥肯錫的AI中心QuantumBlack Labs。他説，在麥肯錫時，“人們以為我在做PPT幻燈片”，而實際上他的工作是領導1000名工程師和開發人員，為荷蘭國際集團等公司創建和部署生成式AI。
“如果你考慮CEO的職能，很大一部分是戰略，但也包括如何提高效率，而數字化是實現這一目標的最大工具，”菲茨帕特里克説。“諮詢公司之所以成功，是因為他們幫助企業讓事情運轉起來。”
菲茨帕特里克展示了麥肯錫作為高管培訓基地的地位——它在我們的排名中名列第一，在其65,000名在世校友中，有超過1,000名CEO、CFO和其他企業高管。前麥肯錫管理合夥人羅恩·丹尼爾在20世紀80年代創造了“領導力工廠”這一術語。
在一些董事會中，對諮詢顧問的常見批評仍然存在，認為他們過於依賴分析，是PPT騎手。一位要求匿名以保護客户關係的資深CEO獵頭表示，一些董事會在尋找CEO時仍會給出嚴格指示：不要諮詢顧問！
他們的擔憂並非空穴來風。雖然諮詢顧問在紙面上看起來很棒，但他們可能會陷入分析癱瘓——過度思考問題並延遲關鍵決策。“聰明和果斷之間有很大的區別，”ghSMART的博特略説。“果斷是速度和決策質量的體現。我們確實看到（前）諮詢顧問有時在這方面遇到困難。”
有時，這些困難更加獨特。以阿什利·布坎南為例，他在獲得MBA學位後加入埃森哲，隨後開始了零售業職業生涯。他剛剛被科爾士公司解僱CEO職務，原因是內部調查發現他與一家供應商存在未披露的個人關係，並向該供應商輸送了數百萬美元的業務。
然而，比任何個別失誤更令人不安的，是諮詢行業接連爆出涉及道德失範、可疑客户或大型諮詢公司合夥人制度固有監管鬆懈的醜聞。
麥肯錫在為美國食品藥品監督管理局服務期間，一邊否認存在利益衝突，一邊為普渡製藥提供如何”強力推動“奧施康定銷售的諮詢。普華永道澳大利亞分公司將政府機密税收計劃泄露給客户。安永德國分部未能發現Wirecard AG的猖獗財務造假，貝恩公司則因腐敗醜聞被禁止與英國和南非政府開展業務。這些尷尬事件玷污了以正直文化與品格自詡的行業形象。
與此同時，美國政府接連終止諮詢合同，引發了對該行業前景的新憂慮。
“如今諮詢公司的光環已有所褪色，”博特略説道。但該行業培養CEO人才的渠道目前看來仍足夠穩健，足以經受住這一考驗。